北京拓展培训基地

北京拓展培训基地

北京明阳天下国际拓展培训公司

北京明阳天下拓展公司主要是为企业提供全面、系统、高效、个性化管理培训服务的专业机构，致力于成为国内优秀的专业培训服务提供公司。

北京明阳天下拓展公司为企业定制培训、咨询、公开课为核心业务，拥有管理技能、人力资源、职业发展、企业拓展等十二类课程体系，形成了独具特色的培训服务。

北京明阳天下拓展公司聚集千余名实战派培训讲师，专注于为企业提供个性化的培训解决方案。我们的目标是为企业提供专业、贴身的培训方案，为企业造就更多优秀人才，助力于企业的人力资源建设。

培训主题：团队创新思维训练 水平思考法 六顶思考帽天数：1 天

课程简介

作为职业经理人，您是不是感觉到经过一段时间的工作后，水平难以提升了，没有创意了，这是为什么呢？是因为思维形成了障碍而难以突破。

今天企业的创新不能只局限于产品的创新。管理的创新、营销的创新等同样重要。

创新企业不断发展的源泉，企业创新在于员工和团队思维意识模式的突破。

其实创新是有方法的！此课程以通俗易懂的方式，结合大量有趣和启发性的案例与练习，指导大家运用科学的思考工具----水平思考法，突破思维障碍，不断创新，不断提升自己！

许多中外著名企业通过此课程的学习，得到超乎想象的企业效益。

课程内容

第一讲我们为什么要创新

创新在企业发展中的地位

创新对企业的意义

摩托罗拉等知名企业的创新活动

第二讲如何成为创新人才--人人都可创新

个人创新意识和团队创新意识

创新的要素、目标和手段

第三讲是什么影响我们的创新

思维障碍是影响创新的主要因素

思维障碍的根源

第四讲突破思维障碍的利器六帽子思考法

六帽子思考法的好处

六帽子思考法的内容

白帽资料与信息

红帽直觉与感情

黑帽逻辑与批判

黄帽积极与乐观

绿帽创新与冒险

蓝帽系统与控制

六帽子思考法的要点

六帽子思考法实际运用和案例

培训主题：从技术走向管理 研发人员绩效考核 研发团队建设管理天数：2 天

课程前言：

越来越多技术立业的企业随着企业、业务、人员规模的快速成长，对研发管理人才的数量和质量都提出了更高的要求。因技术优则仕而提拨上来的研发管理人才如果还过多的沉迷于原来的成功要素优秀的技术，而忽略对研发团队和人员的有效管理，则无法实现组织赋予其的重任

如何考察后备人员是否具备研发管理的基本觉悟和认识？

如何让新任研发经理匹配新的岗位和新的角色？

如何对研发人员进行绩效评价？

针对以上问题，我们特邀原IBM产品总监刘铭先生，与我们一同分享从技术专才走向技术管理-研发人才的管理的精彩课程，本课程通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系，让研发管理者建立基本的研发管理认识；通过提升研发管理者个体能力，促使企业/组织研发管理整体能力提升。

课程收获：

1、描述从技术工程师到研发管理者的角色转换

2、掌握授权、判断要事、执行任务的方法

3、明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式

4、运用研发团队建设的方法

课程大纲：

、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础这也是任何管理者需注意的问题

2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象

3、学员演练组建项目团队，识别后续演练用项目

4、了解学员关于本课程的关注点

5、界定项目课程内容，明确课程目标

二、技术到管理的角色转换与重新定位

学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。

1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点

2、技术人员向管理转型的必要性

（1）对管理的基本认识（分享管理大师的经典理论）

（2）管理人员与技术人员的素质模型

（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异

（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别

3、管理角色的定位和转型

（1）典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）

（2）技术向管理转型的障碍

（3）管理者七大基本行为

（4）从技术向管理转型的进阶模式

（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

（6）（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）

（7）企业典型的职位层次及要求

4、管理能力提升

（1）进入管理者的角色

①管理者的归属感

②管理者的压力感

③管理者的危机感

（2）管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

（3）管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）

（4）从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）

（5）从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

5、职能部门管理者的角色

（1）按级别：下级、上司、同僚

（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者