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绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营 
课程目的:   
韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言, 则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”  
大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核较初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?  
关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。  
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价  
初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。  
那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?  
问题二:职能部门该如何考核与评价  
每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?  
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?  
问题三:为什么员工不愿意做的更好  
很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他**不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?  
问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?  
问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢??  
问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?  
总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。  
  
培训内容:   
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题  
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;  
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?  
短期考核还是长期考核?  
短期利益还是长期利益?  
关键业绩还是非关键业绩?  
绩效管理如何与战略接口?  
KPI成绩与奖金挂钩的问题?  
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;  
传统文化对绩效管理的影响  
为什么没有人愿意做A?  
为什么推行绩效管理这么困难?  
3、管理基础对推行KPI的影响  
  
二.KPI操作中的几个基本问题  
1、什么是目标与指标  
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点  
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题  
3、建立KPI体系的思路;  
  
三.平衡计分卡  
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;  
2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;  
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;  
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?  
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;  
  
四.如何分解KPI  
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?  
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?  
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系  
2、分解指标的2种基本方法  
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式  
4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等  
  
五、职能部门考核指标的特点  
1、定性指标与定量指标;  
2、定性指标清晰还是应该模糊?  
3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类?  
4、定性指标制定的方式;  
5、如何定义定性指标;  
  
六.指标词典的编制  
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?  
1、为什么需要定义KPI  
2、财务指标定义时,需要注意的问题;  
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;  
3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?  
4、几个有问题的KPI的定义的分析;  
  
七.确定目标——KPI的计分方式  
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?  
1、设定目标的痛苦;  
2、目标订不准怎么办?  
3.没有历史数据怎么办?  
4、竞争,资源,能力对目标的影响;   
5、如何让下属主动把目标定的较合适——联合基法  
6、长周期的目标如何分解到短周期;  
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;  
  
八.绩效管理的周期  
年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?  
1、年考考什么?月考考什么?  
2、长周期与短周期;  
3、不同层次与职能部门的周期;  
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式  
  
九.主基二元考核法  
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?  
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?  
1、KPI所无法解决的问题;  
2、主要绩效与基础绩效的关系;  
3、如何在实践中运用主基二元考核法;  
  
十、绩效沟通  
1、计划阶段的绩效沟通  
2、辅导阶段  
3、考核阶段的绩效沟通  
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;  
  
十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;  
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?  
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;  
2、推行的程序;  
3、公司政治与绩效管理的推行  
4、绩效管理与企业文化;  
  
培训讲师:蔡巍  
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。  
蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。  
10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。

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