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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
课程背景:  
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以较大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,较终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加! 
 
课程目标: 
了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标, 
解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评; 
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 
学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法, 
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡, 
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 
 
培训内容:  
绩效考核课程大纲: 
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 
短期考核还是长期考核? 
短期利益还是长期利益? 
关键业绩还是非关键业绩? 
绩效管理如何与战略接口? 
KPI成绩与奖金挂钩的问题? 
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 
传统文化对绩效管理的影响 
为什么没有人愿意做A? 
为什么推行绩效管理这么困难? 
3、管理基础对推行KPI的影响 
二.KPI操作中的几个基本问题 
1、什么是目标与指标 
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题; 
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 
3、建立KPI体系的思路; 
三.平衡计分卡 
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质; 
2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图; 
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划; 
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗? 
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实; 
四.如何分解KPI 
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢? 
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 
2、分解指标的2种基本方法 
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式 
4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 
五、职能部门考核指标的特点 
1、定性指标与定量指标; 
2、定性指标清晰还是应该模糊? 
3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类? 
4、定性指标制定的方式; 
5、如何定义定性指标; 
六.指标词典的编制 
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI? 
1、为什么需要定义KPI 
2、财务指标定义时,需要注意的问题; 
3、非财务指标,定义时需要注意的问题; 
3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供? 
4、几个有问题的KPI的定义的分析; 
七.确定目标——KPI的计分方式 
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分? 
1、设定目标的痛苦; 
2、目标订不准怎么办? 
3.没有历史数据怎么办? 
4、竞争,资源,能力对目标的影响;  
5、如何让下属主动把目标定的较合适——联合基法 
6、长周期的目标如何分解到短周期; 
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法; 
八.绩效管理的周期 
年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢? 
1、年考考什么?月考考什么? 
2、长周期与短周期; 
3、不同层次与职能部门的周期; 
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 
九.主基二元考核法 
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题? 
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢? 
1、KPI所无法解决的问题; 
2、主要绩效与基础绩效的关系; 
3、如何在实践中运用主基二元考核法; 
十、绩效沟通 
1、计划阶段的绩效沟通 
2、辅导阶段 
3、考核阶段的绩效沟通 
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进; 
十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策; 
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢? 
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责; 
2、推行的程序; 
3、公司政治与绩效管理的推行 
4、绩效管理与企业文化; 
 
薪酬体系设计课纲: 
一、岗位分析的作用与意义 
1、岗位分析的作用; 
2、为什么岗位分析总是做不好? 
二、岗位分析的方法 
1、组织与部门职责与岗位职责的关系 
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法; 
三、岗位分析的步骤与流程 
1、组织结构设计与流程设计; 
2、部门职责设计; 
3、岗位职责设计; 
4、岗位任职资格设计; 
5、常见的岗位设计的误区与错误; 
四、岗位说明书的运用 
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用; 
2、岗位说明书在培训中的运用; 
3、岗位说明书在招聘中的运用; 
4、岗位说明书在考核中的运用; 
引子:薪酬在人力资源价值链的位置; 
一、薪酬管理中与设计核心问题 
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响; 
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾; 
3、薪酬管理中的几个核心问题; 
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性  
1.内部公平性的常用工具——职位评估; 
2.职位评估中常见的问题 
3.职位评估案例 
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 
1.什么是外部公平性; 
2.解决外部公平性常用的工具; 
3.如何确定薪酬水平? 
四、薪酬与能力的关系 
1.薪酬如何影响员工能力; 
2.如何评估员工能力; 
3.能力薪酬的设计; 
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩; 
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考; 
2、几种模式优缺点的对比; 
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩? 
六、奖金设计与外部因素的影响 
1、老总的奖金究竟该不该发? 
2、采购经理的奖金究竟该不该发? 
3、如果过滤外部因素的影响; 
七、薪酬设计的公平问题 
1、业务部门与业务部门的平衡; 
2、业务部门与职能部门的平衡; 
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡; 
八、业内各部门奖金设计的要点 
1、销售部门提成制,还是奖金制? 
2、项目类型工作奖金的设计; 
3、生产部门奖金的设计; 
4、年薪制奖金的设计; 
九、奖金的周期 
1、奖金周期与考核周期; 
2、年终奖还是年中奖; 
3、时机选择要考虑的要点; 
4、奖金的滞后性; 
十、奖金在收入中所占有的比例; 
1、100%奖金与100%固定; 
2、不同类型人在收入中奖金的比例; 
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 
2.如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展 
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 
1.薪酬与企业文化 
2.薪酬与工作模式 
十三、薪酬设计的过程与步骤 
1.薪酬设计的几种方法 
2.薪酬的调整难题 
 
培训讲师:蔡巍 
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 
蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。 
10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。

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